Praxisbeispiele - Ergebnisse unserer Arbeit

Ausgangssituation
In einem mittelständischen Unternehmen im Rheinland wurde in der Produktion recht klassisch im wöchentlichen Wechsel von Montag bis Freitag in Früh-, Spät- und Nachtschichten gearbeitet. Aufgrund anhaltend hoher Kundennachfrage wurde aus den gelegentlichen Zusatzschichten am Wochenende eine mehr oder minder dauerhafte Arbeit am Wochenende. Hohe Belastungen sowie zunehmende Schwierigkeiten, Beschäftigte für die bisher freiwillige Mehrarbeit zu gewinnen, waren die Folge.

Ziel
Ziel war die Entwicklung eines flexiblen Schichtmodells, das eine sichere Produktion in 18 statt der bisher 15 Schichten pro Woche gewährleistet und aufgrund der Schichtfolgeplanung sowohl gesund als auch attraktiv im Hinblick auf die Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Anforderungen ist.

Ergebnis
Eine Betriebsnutzungszeit von 144 Stunden (= 18 Schichten) in der Woche stellt eine besondere Herausforderung dar. In der Praxis heißt es oft: „Für drei Gruppen zu viel, für vier Gruppen zu wenig.“

In einem beteiligungsorientierten Beratungsprozess wurde ein Schichtmodell mit vier Schichtgruppen und einer Laufzeit von vier Wochen entwickelt. Gestartet wird die Woche mit einer Sonntag-Nachtschicht. Sie endet mit einer Samstag-Spätschicht. Bei den Schichtfolgen wurden die gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse berücksichtigt. Im Rahmen einer Vorwärtsrotation bestehen die Schichtblöcke i. d. R. aus vier, maximal aus fünf aufeinander folgenden Schichten. Die Anzahl der Nachtschichten ist auf drei in Folge begrenzt.

Auf besonderen Wunsch der Beschäftigten wird im Schichtblock nur einmal gewechselt (von Früh auf Spät oder von Spät auf Nacht). Ein zentrales Attraktivitätsmerkmal des Modells ist die Verteilung der freien Tage, die nahezu immer mit einem freien Wochenende kombiniert sind. Innerhalb des 4-Wochenrhythmus gibt es darüber hinaus ein verlängertes freies Wochenende.

Im Projekt wurden verschiedene Varianten entwickelt und diskutiert, wie die verbleibende Arbeitszeit bis zum Erreichen der wöchentlichen Arbeitszeit von 40 Stunden sinnvoll eingesetzt werden kann. Im Ergebnis wurde zum einen die Arbeitszeit in der Nacht faktorisiert, um den besonderen Belastungen der Nachtarbeit Rechnung zu tragen. Zum anderen leisten die Beschäftigten eine Flexi-Schicht im Monat.

Die Babtec GmbH entwickelt Software für das Qualitätsmanagement. Mit der Einführung neuer Modelle zu Arbeitszeit und -ort wurden die Weichen für eine neue Arbeitszeitkultur gestellt. Von der heute gelebten Flexibilität zeigen sich selbst die beiden HR-Managerinnen überrascht. Sie freuen sich über zahlreiche Neueinstellungen, auch aufgrund der neuen Flexibilität.
Erfahren Sie mehr im Video*.

Die Beratung fand im Projekt „Innovative Arbeitszeiten in NRW – lebensphasenorientiert und flexibel“ statt. Förderung im Programm „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds.

Ausgangssituation
Das international tätige Unternehmen produziert in Deutschland im Vollkonti-Betrieb an fünf Standorten. Alle Standorte befinden sich in räumlicher Nähe und gehören zu einem Werk. Aus Tradition wurde an jedem Standort in einem anderen Schichtmodell gearbeitet. Aspekte einer gesunden Schichtplangestaltung waren unterschiedlich weit berücksichtigt. Anlass, die „Einzelmodelle“ nicht weiterzuverfolgen war, dass sich ein standortübergreifender Einsatz der Beschäftigten zunehmend als schwierig erwies. Ungünstige Schichtfolgen beim Wechsel in ein anderes Schichtmodell sowie der Aufbau von Minusstunden beim Wechsel in einen Freiblock konterkarierten das Ziel einer kontinuierlichen Beschäftigung.

Ziel
Ziel war die Einführung eines einheitlichen, gesunden Vollkonti-Schichtmodells an allen Standorten, das einen reibungslosen standortübergreifenden Personaleinsatz ermöglicht. Außerdem sollte eine bestmögliche Abstimmung mit dem Bereich Technik zur Planung und Umsetzung von Reparaturarbeiten gewährleistet werden.

Ergebnis
In mehreren Workshops mit Führungskräften und Betriebsräten aller Standorte sowie dem zentralen HR-Management wurden die Anforderungen von Seiten des Betriebs und der Beschäftigten konkretisiert.

So sehr die Notwendigkeit eines einheitlichen Modells bei allen gesehen wurde, so schwierig war es an den Standorten doch, sich vom eigenen Schichtmodell zu lösen und es nicht als das Modell anzusehen, auf das alle anderen Standorte einschwenken. Schnell war klar, es braucht ein wirklich neues Schichtmodell, auf das sich alle neu einstellen müssen.

Im Ergebnis wurde ein neues 4-Gruppenmodell mit vorwärtsrotierenden Schichtfolgen und kurzen Nachtschichtphasen eingeführt. Bei den Beschäftigten punktet das Modell mit einem geplanten freien Wochenende mit insgesamt vier freien Tagen in Folge. Die notwendige Abstimmung mit der Technik wurde durch eine längere Frühschichtphase gelöst. So können am Donnerstag in der Frühschicht die Reparaturarbeiten inklusive der notwendigen Einkaufsbestellungen vorbereitet werden, sodass am Montag der Folgewoche dieselbe Schichtgruppe die Technik bei den Instandhaltungsarbeiten unterstützen kann.

Bevor das Modell eingeführt wurde, wurden alle betroffenen Beschäftigten an allen Standorten eingeladen. In einem offenen Austausch sind insbesondere die Standortleitungen und Betriebsräte in die Diskussion mit den Beschäftigten eingestiegen, haben die Handlungsnotwendigkeiten noch einmal aufgezeigt und das neue Schichtmodell als gute Kompromisslösung für alle erläutert.

Die Kommunix GmbH ist ein mittelständiges, familiengeführtes IT-Unternehmen. Für die Zielgruppe Kommunen werden Softwareprodukte entwickelt und betreut. Die gemeinsame Teamarbeit am Standort in Unna mit guter Ausstattung und in einer wertschätzenden Atmosphäre war viele Jahre der Garant für Mitarbeiterbindung und Firmenerfolg. Im Zuge der Corona-Pandemie wurde gemeinsam mit allen Beschäftigten ein passgenaues Modell für den Wechsel von Arbeit in Präsenz und mobil entwickelt.
Im Video* erfahren Sie mehr.

Die Beratung fand im Projekt „Innovative Arbeitszeiten in NRW – lebensphasenorientiert und flexibel“ statt. Förderung im Programm „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds.

Unter dem Vorzeichen des Fachkräftemangels stellt die Dienstplangestaltung in der Pflege sowohl in Krankhäusern als auch in stationären und ambulanten Pflegeeinrichtungen eine besondere Herausforderung dar. Gleichzeitig ist allen bewusst: Eine gesunde und attraktive Dienstplangestaltung ist ein zentraler Faktor zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und damit zur Gewinnung und Bindung von Fachkräften.

Hier finden Sie mehrere Praxisbeispiele für eine gesunde und attraktive Dienstplangestaltung.

Die Beispiele haben wir im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin recherchiert und dokumentiert.

Ausgangssituation


In dem international tätigen Großunternehmen der Halbleiterindustrie gibt es mehrere Labore, in denen Beschäftigte unterschiedliche Prüfaufträge abarbeiten. Zwei Labore sollten aufgrund ihrer Aufgabenüberschneidung zusammengelegt werden. Ein Baustein auf diesem Weg sollte ein gemeinsames Schichtmodell sein, das an die Stelle eines 24/7-Schichtmodells in Labor 1 und eines 24/5-Schichtmodells in Labor 2 tritt.

Ziel
Ziel war die Entwicklung eines gemeinsamen Schichtmodells für beide Labore, das den unterschiedlichen Kapazitätsbedarfen der Labore Rechnung trägt und gleichzeitig die Anforderungen der Wochenendarbeit auf Beschäftigte beider Labore verteilt.

Ergebnis
Neben der Frage, was eine faire Verteilung der Wochenendarbeit bedeutet, war eine besondere Herausforderung, Beschäftigte, die über Jahre aus einem Schichtmodell „ihr“ Schichtmodell mit zahlreichen individuellen Anpassungen gemacht hatten, in ein neues, für alle transparentes Modell zu „überführen“ und zudem die Wochenenddienste auf mehr Schultern verteilt. Auf diesem Weg wurden die Beschäftigten u. a. in Workshops mitgenommen und aktiv einbezogen. Besonders wichtig war es, die tatsächlichen Kapazitätsbedarfe für alle transparent zu machen.

Im Ergebnis wurde ein Schichtmodell für beide Labore mit insgesamt sechs schnell rollierenden Schichtgruppen entwickelt. Hinzu kommt eine Gruppe mit „festen“ Arbeitszeiten für Mitarbeiter*innen mit besonderen familiären Care-Aufgaben.

Die Mitarbeiter*innen beider Labore arbeiten somit im gleichem Schichtrhythmus. Den unterschiedlichen Kapazitätsbedarfen in den Laboren wird durch eine unterschiedliche Gruppengröße sowie einem Zusatzeinsatz am Wochenende Rechnung getragen.

Die aktive Beteiligung der Mitarbeiter*innen an dem Entwicklungsprozess war für die Akzeptanz eines einheitlichen Modells inklusive der Verteilung der Wochenendarbeit besonders wichtig. Das neue Einsatzkonzept hat mit dazu beitragen, die Mitarbeiter*innen beider Labore zu einem Team zusammenwachsen zu lassen. So können die unterschiedlichen Anforderungen an die Prüfkapazitäten in beiden Laboren flexibel bewältigt werden.

Die Kühne GmbH ist ein Logistikdienstleister aus Dortmund, spezialisiert auf Bibliotheks- und Objektumzüge sowie Spezialtransporte einschließlich medizinischer Großgeräte. Das Unternehmen hat sich getraut, alte Zöpfe abzuschneiden und mit neuen Teilzeitangeboten sowie mobiler Arbeit den Beschäftigten im Backoffice mehr flexible Gestaltungsmöglichkeiten zu bieten.
Im Video* erfahren Sie mehr.

Die Beratung fand im Projekt „Innovative Arbeitszeiten in NRW – lebensphasenorientiert und flexibel“ statt. Förderung im Programm „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds.

„Old school“ war gestern. Heute können die rund 500 Mitarbeit*innen in der Zentrale in Unna ihre Arbeitszeit weitgehend souverän gestalten. Die hohe Zufriedenheit der Beschäftigten mit den neuen Servicezeiten schlägt sich in einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie, aber auch in einer höheren Arbeitsmotivation nieder. Bewerber*innen entscheiden sich für das Unternehmen – wegen der Arbeitszeiten.
Im Video* erfahren Sie mehr.

Die Beratung fand im Projekt „Innovative Arbeitszeiten in NRW – lebensphasenorientiert und flexibel“ statt. Förderung im Programm „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds.

Ausgangssituation
Der mittelständische, familiengeführte Automobilzulieferbetrieb steht vor besonderen Herausforderungen: Dank guter Auftragslage stieg das Auftragsvolumen. Aufgrund der kurzfristigen Konkretisierung der abgerufenen Produktionsmenge stieß der Betrieb jedoch bei den anlagenbezogenen Produktionskapazitäten immer wieder an seine Grenzen. Um fristgerecht liefern zu können, bedarf es einer zweiten Schicht – relativ kurzfristig und immer mal wieder für in der Regel mehrere Wochen.

Ziel
Ziel war, im Rahmen des betrieblichen Mitbestimmungsverfahrens eine Regelung zu erarbeiten, die dem Betrieb bedarfsorientiert die Einführung einer zweiten Schicht ermöglicht, den Beschäftigten gleichzeitig aber auch eine vorausschauende und transparente Planung ihrer Arbeits- und Freizeit ermöglicht.

Ergebnis
In mehreren Workshops mit Produktions- und HR-Leitung sowie Betriebsrat wurden die Anforderungen konkretisiert und das Pro und Contra möglicher Regelungen bewertet. Die Beschäftigten in der Produktion wurden eingebunden; für sie wird sich die Arbeitszeit – zumindest in einigen Wochen des Jahres – deutlich verändern. Die erarbeitete Regelung zum Wechsel zwischen Ein- und Zweischichtbetrieb sieht vor, dass die Produktionsleitung mit festgelegter Ankündigungsfrist die Produktion auf einen 2-Schichtbetrieb umstellen kann, d. h. sie informiert den Betriebsrat und die Beschäftigten. Dabei muss sie den Zeitraum der geplanten Umstellung festlegen. Eine Verlängerung ist möglich, sofern auch dabei die Ankündigungszeit eingehalten wird.

Nach Möglichkeit soll an geplanten Umstellungen festgehalten werden. Die Praxis wäre nicht die Praxis, wenn nicht doch mal kurzfristige Änderungen notwendig wären. Deshalb wurde z. B. für die Absage der zweiten Schicht eine Stufenregelung entwickelt, bis wann die abgesagte Arbeitszeit zu Lasten des Arbeitgebers und ab wann sie als Minusstunden ins Arbeitszeitkonto der Beschäftigten einfließt.

Als „Belastungsgrenze“ für die Beschäftigten wurde die Anzahl von Wochen im Zweischichtbetrieb budgetiert. Besteht darüber hinaus Bedarf, die Maschinenlaufzeiten auszuweiten, so kann dies auf Seiten der Beschäftigten nur auf freiwilliger Basis geschehen.

Mit der Regelung ist es gelungen, zeitliche Flexibilität sozialverträglich zu regeln.

Bleiben zwei Fragen: 1. Erhalten die Beschäftigten eine Zulage für ihre Flexibilität? Antwort: Ja. 2. Wie wird die zweite Schicht eigentlich besetzt? Antwort: Dank eines guten Qualifikationsstandes können Beschäftigte aus anderen Abteilungen in die Abteilung temporär versetzt werden.

Ausgangssituation
In dem mittelständischen Unternehmen der Baustoffindustrie muss technologiebedingt vollkontinuierlich gearbeitet werden. Seit vielen Jahren wird ein 5-Gruppen-Schichtmodell gefahren. Rückwärtsrotierend wechseln die Beschäftigten in langen, reinen Nacht-, Spät-, Tag- und Frühschichtblöcken durch den Schichtbetrieb. Am Sonntag werden Früh-, Spät- und Nachtschicht durch zwei 12-Stundenschichten ersetzt.

Von den Beschäftigten wird die Planbarkeit der Arbeitszeiten, die freie Zeit am Wochenende sowie die Tagschichtwoche mit anschließendem langem freien Wochenende geschätzt. Seitens der Geschäftsführung erfolgte das klare Bekenntnis, „alte Zöpfe“ abzuschneiden und mit einem neuen Schichtmodell zu einer Reduzierung der Belastungen beizutragen.

Ziel
Ziel war die Entwicklung eines Vollkonti-Schichtmodells auf dem aktuellen Stand der Wissenschaft, um Belastungen abzubauen. Außerdem sollte sichergestellt werden, dass Vorgesetzte die Möglichkeit haben, jede*n Beschäftigten in jeder Woche mindestens an einem Tag in der Früh- oder Spätschicht anzutreffen.

Ergebnis
Die Einführung eines neuen Schichtmodells ist mit besonderen Hürden verbunden, wenn Beschäftigte über viele Jahre in einem Schichtmodell arbeiten. Egal wie gut oder schlecht es ist: Veränderungen tun hier besonders weh.

In einer Reihe von Workshops wurden die Produktionsmitarbeiter*innen für die Gefahren „schlechter“ Schichtmodelle sensibilisiert. Ansatzpunkte für Veränderungen wurden gemeinsam herausgearbeitet. Das auf dieser Basis erarbeitete Modell entspricht dem bestmöglichen Kompromiss zwischen dem Ziel der Belastungsreduzierung und den Wünschen der Beschäftigten.

Im Ergebnis wurde ein 5-Gruppen-Vollkonti-Schichtmodell mit Früh-, Spät- und Nachtschichten eingeführt. Auf die bisherigen Tagschichten wurde ganz bewusst verzichtet; dafür wurde ein reiner Frühschichtblock eingebaut, der nach einer kurzen Nachtschichtphase die gewünschten Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter*in bietet.

Eine weitere Besonderheit des Modells ist der lange Freiblock, der sich über 8 Tage erstreckt. Er geht zum einen auf Wünsche der Beschäftigten nach einer längeren Erholungsphase ein. Zum anderen erleichtert er den Einsatz von Einbringschichten, die bei durchschnittlich verplanten 33,6 Stunden pro Woche notwendig sind, um auf die vertragliche Arbeitszeit von 38 Stunden/Woche zu kommen. Vereinbart wurde, dass die Einbringschichten nur in diesem „Freiblock“ bedarfsorientiert für Urlaubs- und Krankheitsvertretungen zu leisten sind. Freie Wochenendtage sowie freie Tage nach Nachtschichten wurden dagegen für Einbringschichten gesperrt.

Ausgangssituation
Auf einer fakultativ geschlossenen Station der Allgemeinen Psychiatrie wurde der Dienstplan für das überwiegend aus Fachkräften bestehende Team von der Stationsleitung in jedem Monat mit hohem zeitlichen Aufwand neu erstellt. Die Sollbesetzung rund um die Uhr an sieben Tagen in der Woche wurde mit den Einsatzbeschränkungen, Arbeitszeitwünschen und zum Teil hinterlegten individuellen Solldienst-Rhythmen übereingebracht. Weitere Zeitfresser waren notwendige Dienstplankorrekturen im laufenden Monat aufgrund von urlaub- und krankheitsbedingten Ausfällen. In der Folge fehlte oft die Zeit für andere, zentrale Führungsaufgaben. Gleichzeitig stieg die Unzufriedenheit auf Seiten der Mitarbeiter*innen: Fehlende Transparenz, häufiges „Holen aus dem Frei“ sowie viele Wochenendeinsätze ließen die Belastungen immer weiter steigen.

Ziel
Ziel war die Entwicklung einer belastungsreduzierenden Dienstplangestaltung, die potenziell auch auf andere Stationen übertragbar ist. Wichtige Anforderungen waren: jederzeit Einhaltung der Sollbesetzung, gesunde Dienstfolgen, transparenter Einsatz, verbindliche Dienste, gute Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Anforderungen.

Ergebnis
Eine besondere Herausforderung bestand darin, die Akzeptanz für eine regelhafte, längerfristig vorausschauende Planung der Dienste zu schaffen. So sehr Belastungen und zeitlicher Aufwand auch „drückten“, so tief verwurzelt war die Skepsis, ob eine Abkehr vom immer wieder neuen Zusammenstellen der Dienste der Pflege von Menschen gerecht werden kann. Sowohl in der Projektgruppe als auch in Workshops mit den Pflegekräften wurde diese Überzeugungsarbeit geleistet.

Im Ergebnis wurde ein Regeldienstplan erstellt, in dem die Fachkräfte in vier Gruppen den gleichen Dienstrhythmus über acht Wochen durchlaufen. Für eine fünfte Gruppe, die sich überwiegend aus Fachkräften und Helfer*innen mit gesundheitlichen oder privaten Einsatzbeschränkungen zusammensetzt, wurde eine gesonderte, die anderen Gruppen unterstützende Dienstfolge entwickelt.

Bei der Dienstplanerstellung durchläuft die Stationsleitung immer die gleichen Schritte. Basis sind die gruppenbezogenen Regeldienste, in denen eine höhere als die vertragliche Arbeitszeit angelegt ist. Nach dem Eintrag urlaubsbedingter Abwesenheiten werden Überhänge im Nachtdienst, am Wochenende und teilweise in der Woche herausgeplant. Dies geschieht in Abstimmung mit den Beschäftigten, sodass ihre Wünsche an dieser Stelle mit einfließen können. Am Ende des Prozesses ist nur die individuelle vertragliche Arbeitszeit verplant.

Das Modell ermöglicht eine sichere Sollbesetzung bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Arbeitszeitwünsche von Beschäftigten. Der Planungshorizont von acht Wochen gewährleistet eine hohe Transparenz. Diese, sowie gesunde Dienstfolgen und neue Kommunikationsregeln bei krankheitsbedingten Abwesenheiten führen zu einer spürbaren Reduzierung von Arbeitsbelastungen.